Vorbereitung ist Führungsarbeit – So schaffen Sie die Basis für echte Gespräche

Sie stehen vor der Tür zum Besprechungsraum. Die Unterlagen sind sortiert, die Argumente klar, der Ablauf im Kopf durchgespielt. Auf dem Papier ist alles vorbereitet – und trotzdem spüren Sie diesen Knoten im Bauch. Denn das, was jetzt gleich passiert, hat weniger mit Zahlen oder Fakten zu tun als mit Menschen, Emotionen und Vertrauen.

Im Gesundheitswesen, wo der Druck hoch und die Ressourcen knapp sind, gibt es selten den „perfekten Moment“ für schwierige Gespräche. Ob es um eine (Leistungs)-Rückmeldung, einen Konflikt im Team oder eine Veränderung im Ablauf geht – jedes Wort entfaltet Wirkung. Positiv oder negativ. Und genau hier liegt die eigentliche Führungsarbeit: Nicht nur fachlich, sondern auch innerlich vorbereitet zu sein.

Gute Vorbereitung ist mehr als ein Protokoll und ein Zeitfenster im Kalender. Sie ist ein bewusstes Durchdenken der Situation, ein Klären der eigenen Haltung und ein Gestalten des Rahmens, in dem das Gespräch stattfinden wird. So wird aus einer Pflichtaufgabe eine Chance – für mehr Klarheit, Vertrauen und gemeinsame Lösungen.

Gespräche systematisch vorbereiten – auch emotional

Die eigentliche Vorbereitung beginnt nicht mit dem Kalender, sondern mit Ihrer inneren Klarheit. Stellen Sie sich vor, Sie betreten den Raum mit dem Gefühl: „Ich weiß, warum ich hier bin – und was ich erreichen will.“ Dieses Bewusstsein verändert Ihre Körpersprache, Ihre Wortwahl, sogar Ihre Geduld.

Fragen Sie sich deshalb frühzeitig: Was ist mein Ziel? – Was möchte ich meinem Gegenüber ermöglichen? – Welche Sorge trage ich selbst in dieses Gespräch hinein? Diese Fragen sind kein Luxus, sie sind Ihr Fundament.

Positive Leadership ermutigt uns, in Möglichkeiten zu denken – selbst bei schwierigen Themen. Wenn Sie Ihr Ziel nicht nur als Problemklärung, sondern auch als Beziehungsstärkung begreifen, verändern Sie den ganzen Gesprächsverlauf.

Ein häufiger Stolperstein ist die Vermischung von Beobachtung und Interpretation. Sagen Sie nicht: „Sie sind unzuverlässig“, sondern: „Der Dienstplan war in den letzten drei Wochen dreimal unvollständig.“ Beobachtungen sind überprüfbar, Interpretationen oft verletzend.

Positive Leadership als Gesprächsrahmen

Viele Mitarbeitergespräche im Gesundheitswesen sind geprägt von Zeitdruck, Machtgefälle und einer latenten Angst vor Kritik. Positive Leadership setzt hier bewusst einen anderen Ton. Sie schaffen einen Rahmen, in dem Feedback nicht als Urteil, sondern als Einladung zur Entwicklung verstanden wird.

Transparenz ist dabei Ihr stärkster Hebel. Wenn Sie offen sagen, warum dieses Gespräch stattfindet und was Sie sich davon erhoffen, nehmen Sie Ihrem Gegenüber die Angst vor dem Unbekannten. Und Sie sind ehrlich. 

Feedback nach den Prinzipien von Positive Leadership ist konkret und gleichzeitig wohlwollend. Es benennt Stärken genauso wie Entwicklungsfelder. Beispiel: „Ich schätze, wie oft Sie Kollegen spontan unterstützen. Gleichzeitig möchte ich, dass wir gemeinsam sicherstellen, dass Ihre eigenen Aufgaben nicht liegen bleiben.“ So bleibt die Botschaft klar, ohne das Engagement zu entwerten.

Auch Machtasymmetrien verdienen Ihre Aufmerksamkeit. Sie sind für Ihr Team spürbar, selbst wenn Sie es nicht thematisieren. Indem Sie bewusst Raum für Reaktionen geben, zeigen Sie: Hier zählt nicht nur meine Sichtweise.

Struktur gibt Sicherheit – auch in emotionalen Gesprächen

Ohne Struktur drohen Gespräche zu zerfasern, Themen zu verschwimmen und Emotionen zu eskalieren. Eine klare Struktur gibt Ihnen Sicherheit – und Ihrem Gegenüber Orientierung.

Der 3-Phasen-Aufbau hat sich in vielen Situationen bewährt:
Erstens, den Rahmen setzen. Erklären Sie Anlass, Ziel und Ablauf, bevor Sie ins Thema einsteigen. Und wieviel Zeit zur Verfügung steht. Zweitens, die Kernbotschaft klar platzieren – nicht zu früh, nicht zu spät, und ohne Nebenkriegsschauplätze. Drittens, den Dialog öffnen: Welche Ideen, Fragen, Vorschläge hat Ihr Gegenüber?

Leitfragen helfen, den Fokus zu halten: Was möchte ich erreicht haben, wenn wir auseinandergehen? – Welche Beispiele verdeutlichen meinen Punkt? – Wo kann ich zuhören, statt zu argumentieren?

Gerade in emotionalen Gesprächen ist der letzte Punkt entscheidend: Zuhören heißt, dem anderen Raum zu geben, auch wenn es unbequem wird. Das ist kein Kontrollverlust, sondern ein Führungsinstrument.

Fazit – Ein Impuls zum Weiterdenken

Was wäre, wenn Sie schwierige Gespräche genauso gründlich planen würden wie ein Strategieprojekt? Sie würden nicht nur Inhalte, sondern auch Dynamiken steuern. Sie würden Vertrauen stärken, statt es aufs Spiel zu setzen. Und Sie würden erleben, wie selbst schwierige Botschaften zu konstruktiven Ergebnissen führen.

Im Gesundheitswesen, wo menschliche Nähe und fachliche Präzision Hand in Hand gehen müssen, ist Gesprächsvorbereitung keine Nebensache – sie ist Führungsarbeit in ihrer reinsten Form.

Noch eine Bemerkung zum Schluss: 

Immer wieder erlebe ich, dass Führungskräfte von einer Besprechung in die nächste wechseln, ohne Pause, ohne Ruhe, ohne Einstimmung. Spätestens nach der dritten Besprechung ohne Pause wirken sie gehetzt. Und irgendwann gerät der Terminplan aus den Fugen. Sie „hängen“ dem Plan hinterher. Das Ergebnis: Unruhe, Druck, mangelnder Klarheit, Hetze und oft auch Gereiztheit. 

Planen Sie Puffer zwischen Ihren Meetings ein. Fünf oder zehn Minuten reichen vollkommen, wenn Sie sich an Ihren Zeitplan halten. Und nutzen Sie diese Pause konsequent für sich selbst und zur Vorbereitung auf das nächste Gespräch. Denn Führung fängt immer mit Selbstführung an.

Wenn Sie Ihre Gesprächsführung auf das nächste Level heben möchten – mit klarer Struktur, empathischer Haltung und Sicherheit auch in sensiblen Situationen – lassen Sie uns sprechen. Der erste Schritt ist ein bewusst geführtes Gespräch. Der zweite: gemeinsam wirksam werden.