Rollenklärung in der Führung im Gesundheitswesen: Drei Hüte, ein Kopf

Vielleicht kennen Sie diese Situation aus Ihrem Berufsleben. Jahrelang waren Sie fachlich voll in Ihrem Element: am Patientenbett, im OP, in der Sprechstunde oder im ambulanten Einsatz. Dann kam der nächste Schritt: Leitung einer Station, einer Praxis, eines Teams. Der Kalender füllte sich schlagartig mit Besprechungen, Mitarbeitergesprächen, Organisations- und Budgetfragen. Und trotzdem ist da dieser innere Anspruch geblieben, für Patienten genauso präsent zu sein wie früher.

Viele Führungskräfte beschreiben mir genau dieses Gefühl: Tagsüber wechseln sie zwischen Visite, Teamsitzung und Abstimmungsrunden, abends bleibt die zweifelnde Frage, ob sie eigentlich noch führen oder nur reagieren. Ob sie gestalten oder vor allem Brände löschen.

Genau hier setzt Rollenklärung in der Führung im Gesundheitswesen an. Nicht als theoretisches Modell, sondern als innere Sortierhilfe. Sie unterstützt dabei, Erwartungen – die eigenen und die der anderen – bewusst zu ordnen. Sie schafft Klarheit darüber, wann Sie als Fachkraft gefragt sind, wann als Führungskraft und wann als Unternehmer. Und sie eröffnet die Möglichkeit, alle drei Hüte zu tragen, ohne dass einer davon dauerhaft zu schwer wird.

Vom Skalpell zum Steuerhebel – warum Fachlichkeit nicht automatisch Führungskompetenz bedeutet

Vielleicht wurden auch Sie Führungskraft, weil Sie fachlich überzeugt haben. In Kliniken, Praxen und Pflegeeinrichtungen ist das der Regelfall. Wer medizinisch oder pflegerisch exzellent arbeitet, bekommt Verantwortung übertragen. Der Rollenwechsel geschieht oft still – ohne echte Vorbereitung.

Der Schritt vom Skalpell zum Steuerhebel wird dabei oft unterschätzt. Denn Führung bedeutet etwas anderes als Facharbeit. Sie heißt zuhören, priorisieren, entscheiden unter Unsicherheit, Konflikte klären, Orientierung geben, Menschen entwickeln. Und dann kommen noch die Aufgaben und Sprüche auf der Managementebene auf Sie zu: organisieren, strukturieren, Rahmen schaffen, Prozesse steuern, Strategien entwickeln. Fähigkeiten, die selten explizit vermittelt werden und dennoch täglich gefragt sind.

Eine typische Szene: Die neue Leitung springt bei jeder personellen Lücke selbst ein. Sie schreibt noch schnell Kurven, löst Dienstplanprobleme „nebenbei“ und ist ständig irgendwo dringend gebraucht. Das Team erlebt eine engagierte, aber schwer erreichbare Führungskraft. Sie selbst spürt wachsende Erschöpfung und das Gefühl, den Überblick zu verlieren. Willkommen im Hamsterrad. 

Positive Leadership beginnt an dieser Stelle mit einem ehrlichen Innehalten. Nicht alles, was Sie selbst tun können, sollten Sie auch tun. Ihre Wirksamkeit liegt zunehmend darin, Rahmen zu schaffen, in denen andere Verantwortung übernehmen können. Vielleicht lohnt sich ein stiller Moment der Selbstbeobachtung: Wo greifen Sie noch selbst zum Skalpell, obwohl der Steuerhebel gerade mehr Wirkung hätte?

Drei Rollen, drei Berufe – Fachkraft, Führungskraft, Unternehmer

Ein hilfreiches Bild ist das der drei Rollen, die Sie gleichzeitig innehaben. Fast wie drei eigene Berufe. Als Fachkraft stehen Sie für Qualität, Expertise und Sicherheit. Als Führungskraft gestalten Sie Zusammenarbeit, Entwicklung und Kultur, unterstützen Mitarbeiter und sorgen dafür, dass sich „Ihr“ Team weiter entwickelt. Als Unternehmer tragen Sie Verantwortung für Ressourcen, Prozesse und Zukunftsfähigkeit.

In der Praxis verschwimmen diese Rollen häufig. Eine Praxismanagerin springt an der Anmeldung ein, weil „sonst niemand Zeit hat“ und wundert sich, warum Teamentwicklung liegen bleibt. Ein Chefarzt entscheidet jede fachliche Frage selbst und verschiebt strategische Themen, bis sie zur Krise werden.

Für Positive Leadership ist diese Vermischung problematisch. Menschen brauchen Klarheit: Worum geht es hier gerade? Fachliche Entscheidungen, Führungsfragen oder strategische Weichenstellungen? Erst wenn Sie selbst diese Rollen innerlich sauber trennen, können andere Ihnen folgen.

Vielleicht spüren Sie beim Lesen bereits eine leise Resonanz: In welcher Rolle sind Sie gerade besonders oft unterwegs? Und ist das wirklich die Rolle, die diese Situation jetzt braucht?

Führung braucht klare Aufträge – das „Big Picture“ als Orientierung

Rollenklärung beginnt selten bei der Stellenbeschreibung. Sie beginnt beim großen Bild, dem Big Picture. Wofür existiert Ihre Station, Ihre Praxis, Ihr Pflegedienst? Und wie soll ein gutes Ergebnis bei allen Unsicherheiten in den Rahmenbedingungen in drei bis fünf Jahren aussehen?

Wenn dieses Bild unscharf bleibt, wird Führung schnell reaktiv. Prioritäten wechseln, Entscheidungen orientieren sich an Lautstärke statt an Richtung. Teams spüren Unsicherheit, auch wenn sie sie nicht benennen können.

Strategische Führung im Gesundheitswesen heißt, dieses Big Picture greifbar zu machen. Zu übersetzen, wohin es gehen könnte und vielleicht auch sollte. Ein gemeinsames Fünfjahresbild, übersetzt in klare Quartalsschwerpunkte, verändert den Führungsalltag spürbar. Entscheidungen werden nachvollziehbar. Verantwortung wird geteilt. Orientierung entsteht.

Positive Leadership zeigt sich hier als bewusste Rahmengebung. Sie entscheiden nicht mehr aus dem Bauch heraus, sondern im Licht eines gemeinsamen Verständnisses. Vielleicht fragen Sie sich: Könnten Ihre Mitarbeitenden in einem Satz sagen, wofür Ihr Bereich in zwei oder drei Jahren stehen soll?

Die Führungskraft als Übersetzer

Zwischen strategischer Vision und dem Alltag auf Station, in der Praxis oder im Tourenplan liegt oft eine sprachliche Lücke. Führungskräfte im Gesundheitswesen sind deshalb vor allem eines: Übersetzer.

Was auf Leitungsebene als „Prozessoptimierung“ diskutiert wird, heißt im Alltag vielleicht kürzere Wege, klarere Übergaben oder weniger Doppelarbeit. Rollenklärung bedeutet hier, eine Sprache zu finden, die ehrlich ist und zugleich Orientierung gibt.

Ein klassisches Beispiel: Der Auftrag lautet, Kosten zu senken. Doch anstatt nur Sparzwänge zu kommunizieren, übersetzen Sie das Ziel in eine gemeinsame Frage: Wo verlieren wir heute Zeit und Energie, die wir besser am Patienten einsetzen können? Dieser Perspektivwechsel verändert alles. Denn plötzlich entsteht Beteiligung statt Widerstand. Die Menschen haben das Gefühl, mit gestalten zu können. Das motiviert und fördert Verantwortungsgefühl.

Das ist Positive Leadership in der Praxis. Sie begrenzen dort, wo es notwendig ist und eröffnen Spielräume, wo Verantwortung wachsen darf. Vielleicht nehmen Sie diese Frage mit in Ihren Alltag: Wo könnten Sie heute klarer übersetzen? Zwischen Zahlen und Menschen, zwischen Leitbild und Pausenraum?

Fazit

Wahrscheinlich spüren Sie beim Lesen: Alle drei Rollen – Fachkraft, Führungskraft, Unternehmer – sind in Ihnen lebendig. Doch selten sind sie im Gleichgewicht. Mal dominiert die Facharbeit, mal der operative Führungsstress, mal der Druck von Kennzahlen und Vorgaben.

Stellen Sie sich Ihr berufliches Leben wie ein Mobile vor. Drei Elemente sind miteinander verbunden. Gerät eines dauerhaft aus dem Gleichgewicht, verlieren die anderen ihre Ruhe. Rollenverständnis und Rollenklarheit helfen, dieses Mobile immer wieder neu auszubalancieren. Bewusst, reflektiert, wirksam.

Vielleicht ist das die zentrale Frage für Sie: Welche Ihrer Rollen beansprucht derzeit zu viel Raum und welche dürfte wieder stärker wirken, damit Führung sich leichter und klarer anfühlt?

Wenn Sie diese Balance nicht allein finden möchten, lohnt sich der nächste Schritt. Nutzen Sie weiterführende Impulse – etwa zu Konfliktkultur oder Positive Leadership im Klinikalltag – oder kommen Sie direkt ins Gespräch. In einem strukturierten Rollenklärungsprozess schaffen wir gemeinsam Klarheit, Entlastung und neue Wirksamkeit für Ihre Führungsaufgabe.

Der erste Schritt ist oft kein großer. Sondern ein bewusstes Innehalten.