Warum Positive Leadership kein Wohlfühlkonzept ist
Vor einigen Jahren hatte ich erhebliche Vorbehalte gegen den Begriff Positive Leadership. Er klang für mich nach Wohlfühl-Seminar. Nach Obstkorbphilosophie. Nach dem Versprechen, dass Führung vor allem angenehm sein muss, damit Menschen motiviert bleiben. Und ehrlich gesagt, erschien mir das vollkommen unpassend. Gerade für den herausfordernden Alltag im Gesundheitswesen.
Denn Führung in einer Klinik, einem MVZ oder einer Praxis findet selten unter idealen Bedingungen statt. Sie findet statt, während Dienstpläne besetzt werden müssen (Stichwort „Löcher stopfen“), während wirtschaftlicher Druck steigt (Stichwort „GKV-Beitragsstabilisierungsgesetz“), während Patienten – zurecht – gute Versorgung erwarten. Und sie findet statt, während Teams müde sind, Konflikte schwelen und Entscheidungen trotzdem getroffen werden müssen.
Wer in diesem Umfeld führt, braucht keine Beschönigung. Er braucht Klarheit.
Und genau deshalb lohnt sich ein zweiter Blick auf Positive Leadership. Denn richtig verstanden geht es dabei nicht um gute Laune, um Belastung schönzureden oder Konflikte weichzuspülen. Es geht um die Frage: Unter welchen Bedingungen bleiben Menschen leistungsfähig, verbunden, kommen gerne zur Arbeit, sind sinnvoll orientiert und handlungsfähig? Auch dann, wenn der Druck hoch ist?
Und diese Frage ist im Gesundheitswesen hochrelevant.
Führung muss im Gesundheitswesen unter Druck funktionieren
In Kliniken zeigt sich das häufig an den Schnittstellen. Zwischen ärztlichem Dienst und Pflege. Zwischen Bereichen und an den Sektorengrenzen. Zwischen medizinischem Anspruch und wirtschaftlichen Vorgaben. Zwischen Leitungsebene und Teamrealität. Eine Chefärztin kann fachlich exzellent sein und dennoch erleben, dass ihr Team nicht mitzieht, Konflikte nicht offen angesprochen werden oder Leistungsträger innerlich auf Abstand gehen.
Im MVZ entstehen ganz andere Spannungen. Verschiedene Standorte, unterschiedliche Berufsgruppen, angestellte Ärzte, Praxismanagement, Abrechnung, Patientensteuerung, Gesellschaftererwartungen. Führung bedeutet hier oft, Verbindungen wieder herzustellen, die der Alltag eher fragmentiert. Orientierung zu geben, obwohl nicht alle Beteiligten derselben Meinung sind.
In Praxen wiederum ist Führung besonders nah. Praxisinhaber arbeiten häufig täglich Seite an Seite mit ihrem Team. Und genau das macht hier Führung besonders anspruchsvoll. Denn Nähe ersetzt keine Klarheit und gute Stimmung keine Rollenklärung. Wenn Konflikte mit MFAs, angestellten Ärzten, Verwaltung oder Praxismanagement nicht rechtzeitig angesprochen werden, belasten sie oft schnell das gesamte System.
So unterschiedlich Klinik, MVZ und Praxis auch sind, das Grundproblem ist ähnlich. Führung wird erwartet, aber sie wird selten systematisch entwickelt. Und genau hier wird Positive Leadership interessant. Vor allem, wenn man es nicht als weiches Motivationskonzept versteht, sondern als Führungsdiagnose.
Was PERMA-Lead tatsächlich beschreibt
Das PERMA-Modell geht ursprünglich auf den Psychologen Martin Seligman zurück. Es beschreibt fünf Dimensionen, die wesentlich dazu beitragen, dass Menschen aufblühen und ihre Ressourcen wirksam einsetzen können: Positive Emotionen, Engagement, Relationships, Meaning und Accomplishment – also positive Emotionen, Engagement, Beziehungen, Sinn und Ergebnisse.
Der österreichische Wirtschaftspsychologe Markus Ebner hat diesen Ansatz für den Führungskontext weiterentwickelt und mit PERMA-Lead ein Modell geschaffen, das insbesondere im deutschsprachigen Raum eng mit der Universität Wien und der Positive-Leadership-Forschung verbunden ist.
Das klingt zunächst sehr theoretisch. Für Führungskräfte im Gesundheitswesen wird es aber sehr konkret, sobald man die fünf Dimensionen nicht als Modellwissen betrachtet, sondern als Prüffragen für den Führungsalltag.
Denn PERMA-Lead fragt nicht: Wie nett ist Führung? Es fragt: Was braucht dieses Team, diese Führungskraft, diese Organisation, damit Leistung, Zusammenarbeit und Orientierung auch unter Belastung möglich bleiben? Martin Seligman spricht in diesem Kontext von ‚flourishing‘ – aufblühen. Das ist ein erheblicher Unterschied.
Positive Emotionen: Nicht gute Laune, sondern ein Signal
Positive Emotionen werden im Führungskontext leicht missverstanden. Denn es geht nicht darum, dass in einer Klinik immer alle zufrieden sind, oder dass in einer Praxis nie gereizt reagiert wird, und auch nicht darum, dass in einem MVZ die Belastung durch freundliche Worte verschwindet. Das wäre naiv.
Aber wenn positive Emotionen dauerhaft fehlen, ist das ein Signal. Wenn jedes Meeting schwer wird, Rückmeldungen nur noch als Kritik verstanden werden. Wenn der Humor verschwindet, kleine Erfolge nicht mehr wahrgenommen oder gefeiert werden. Wenn Mitarbeiter nur noch funktionieren, aber innerlich nicht mehr beteiligt sind.
Dann zeigt sich etwas sehr deutlich. Nicht zwingend ein individuelles Problem, sondern oft ein strukturelles. Denn vielleicht fehlt Anerkennung oder es gibt zu wenig Klarheit. Vielleicht wird Belastung dauerhaft ignoriert oder Konflikte zu lange nicht angesprochen. Vielleicht erleben Menschen, dass ihr Einsatz selbstverständlich geworden ist und stumpfen dadurch ab.
Für Führung bedeutet das: Positive Emotionen sind kein Luxus. Sie sind ein Hinweis darauf, ob ein System noch Energie erzeugt. Oder nur noch verbraucht.
Engagement: Wenn Antrieb langsam verloren geht
Viele Menschen im Gesundheitswesen haben ihren Beruf mit hohem innerem Antrieb gewählt. Sie wollten behandeln, helfen, gestalten, Verantwortung übernehmen. Gerade Ärzte, Pflegekräfte, Praxismanager oder leitende Mitarbeiter bringen häufig ein starkes berufliches Ethos mit. Das Problem ist also selten, dass diese Menschen grundsätzlich nicht engagiert wären.
Das Problem ist eher, dass Engagement unter ungünstigen Bedingungen verschleißt. In der Klinik kann das passieren, wenn medizinische Verantwortung immer stärker von administrativen Aufgaben überlagert wird. Im MVZ, wenn Führungskräfte permanent zwischen Versorgung, Kennzahlen, Standortthemen und Personalproblemen wechseln müssen. In der Praxis, wenn der Inhaber am Ende alles selbst auffängt, weil niemand sonst Verantwortung übernimmt.
Dann wird aus Engagement schleichend Erschöpfung. Oder Zynismus. Oder auch Rückzug. Für Führungskräfte ist deshalb entscheidend: Wo ist im Team noch echter Antrieb spürbar? Wo übernehmen Menschen Verantwortung? Wo ist Energie vorhanden? Und wo wird nur noch das Nötigste getan?
Engagement lässt sich nicht verordnen. Aber Führung kann Bedingungen schaffen, unter denen es wahrscheinlicher wird. Ein wichtiger Hebel dafür ist die Frage, ob Menschen ihre Stärken im Alltag wirklich einsetzen können. Mehr dazu lesen Sie in meinem Beitrag „Stärkenorientierte Führung im Gesundheitswesen“.
Beziehungen: Ohne Vertrauen wird Führung schwerfällig
Gesundheitsorganisationen sind Beziehungsorganisationen. Das klingt selbstverständlich, wird aber im Führungsalltag häufig unterschätzt. Denn Versorgung entsteht nicht nur durch fachliche Kompetenz. Sie entsteht durch Kooperation und Zusammenarbeit: zwischen ärztlichem Dienst und Pflege, zwischen Anmeldung und Behandlungszimmer, zwischen Praxismanagement und Inhaberschaft, zwischen MVZ-Leitung und Standortteams, zwischen stationären und ambulanten Anbietern.
Wenn Beziehungen belastet sind, wird alles schwerer. Absprachen dauern länger, wenn sie denn überhaupt getroffen werden. Informationen werden zurückgehalten. Kritik wird persönlich genommen. Entscheidungen werden hinterfragt, nicht weil sie falsch sind, sondern weil Vertrauen fehlt. Kleine Missverständnisse werden zu großen Konflikten.
Führung muss deshalb immer auch Beziehung gestalten. Nicht im Sinne von Harmonie um jeden Preis. Sondern durch Verlässlichkeit, Klarheit und Gesprächsfähigkeit. Eine Führungskraft muss nicht mit allen befreundet sein, aber sie muss dafür sorgen, dass Menschen miteinander arbeitsfähig bleiben.
Gerade unter Druck ist das entscheidend. Denn wenn die Lage angespannt ist, tragen Beziehungen entweder zur Stabilität bei oder sie werden zum zusätzlichen Risiko.
Sinn: Warum Menschen wissen müssen, wofür sie sich anstrengen
Sinn ist im Gesundheitswesen auf den ersten Blick leicht zu finden. Schließlich geht es um Versorgung, Behandlung, Begleitung und Verantwortung für Menschen.
Und trotzdem verlieren viele Führungskräfte und Teams genau dieses Gefühl im Alltag. Nicht, weil ihnen die Arbeit egal wäre. Sondern weil Bürokratie, Personalmangel, Taktung, wirtschaftlicher Druck und ständige Veränderung den Blick auf das Eigentliche verdecken können.
Eine Chefärztin kann fachlich hoch engagiert sein und dennoch das Gefühl verlieren, wirklich gestalten zu können. Ein MVZ-Leiter kann strategisch viel bewegen und sich trotzdem zwischen Kennzahlen, Beschwerden und operativen Problemen aufreiben. Eine Praxisinhaberin kann ihre Arbeit lieben und gleichzeitig spüren, dass sie kaum noch zum eigentlichen Kern ihrer Berufung kommt und permanent im reinen Funktionsmodus ist.
Führung hat deshalb die Aufgabe, Sinn nicht nur vorauszusetzen. Sie muss ihn immer wieder übersetzen. Was ist unser gemeinsamer Auftrag und Anspruch? Was ist uns wichtig, auch wenn nicht alles ideal läuft? Was sind unsere Werte, die nicht verhandelbar sind? Woran merken wir, dass unsere Arbeit Wirkung hat? Was darf im Tagesgeschäft nicht verloren gehen?
Solche Fragen sind nicht weich, sie sind führungsrelevant. Denn Menschen halten Belastung eher aus, wenn sie verstehen, wofür.
Ergebnisse: Positive Leadership braucht messbare Wirkung
Ein weiteres Missverständnis über Positive Leadership lautet: Es gehe dabei vor allem um Wohlbefinden. Aber das stimmt nicht.
Denn ohne Ergebnisse bleibt Führung unverbindlich. Gerade im Gesundheitswesen reicht es nicht, dass Teams sich besser fühlen. Versorgung muss funktionieren, Qualität muss gesichert werden, Wirtschaftlichkeit bleibt relevant, Abläufe müssen tragfähig sein und Entscheidungen müssen umgesetzt werden.
Die Dimension „Accomplishment“, also Zielerreichung und Wirksamkeit, ist deshalb zentral. Für Führungskräfte heißt das: Welche Ergebnisse wollen wir in den nächsten drei Monaten wirklich erreichen? Woran erkennen wir Fortschritt? Welche Konflikte müssen geklärt werden, damit Umsetzung möglich wird? Welche Verantwortung bleibt bisher liegen? Was muss konkret anders werden?
Gerade hier liegt eine große Stärke von PERMA-Lead. Das Modell verbindet menschliche Faktoren mit Ergebnisorientierung. Es trennt nicht zwischen „menschlich führen“ und „wirtschaftlich führen“. Es macht sichtbar, dass beides zusammengehört. Denn ein Team, das dauerhaft erschöpft, misstrauisch oder orientierungslos ist, wird auf Dauer auch wirtschaftlich und qualitativ nicht stabil leisten.
Warum das kein Seminarwissen ist
PERMA-Lead lässt sich wunderbar erklären, aber dadurch hat sich noch nichts im System verändert. Man kann die fünf Dimensionen an einem Tag kennenlernen, sie verstehen, diskutieren und gut finden.
Doch der eigentliche Wert entsteht erst, wenn eine Führungskraft beginnt, sie regelmäßig auf die eigene Realität anzuwenden. Auf das nächste schwierige Gespräch, die Stimmung im Team, den Konflikt zwischen Berufsgruppen. Auf die eigene Erschöpfung. Auf die Frage, warum ein Team zwar arbeitet, aber nicht wirklich Verantwortung übernimmt. Auf die Ziele, die seit Monaten wichtig sind, aber nicht konsequent verfolgt werden.
Führung entwickelt sich nicht durch Modellwissen allein. Sie entwickelt sich durch Beobachtung, Reflexion, Anwendung und Korrektur. Immer und immer wieder. Gerade im Gesundheitswesen ist das entscheidend, denn die Situationen sind selten eindeutig. Führungskräfte bewegen sich in Spannungsfeldern: medizinischer Anspruch und wirtschaftliche Realität. Nähe zum Team und notwendige Abgrenzung. Fürsorge und Konsequenz. Tempo und Sorgfalt. Stabilität und Veränderung.
In solchen Spannungsfeldern hilft kein Patentrezept. Aber ein gutes Modell kann helfen, genauer hinzusehen.
Was das für Ihre Führung bedeutet
Wenn Sie in einer Klinik, einem MVZ oder einer Praxis Verantwortung tragen, können die fünf Dimensionen von PERMA-Lead eine präzise Standortbestimmung ermöglichen.
- Wo fehlt Energie?
- Wo ist Engagement noch lebendig – und wo ist es bereits ausgeschöpft?
- Welche Beziehungen tragen Ihr System – und welche belasten es?
- Wie gestalten wir die Prozesse so, dass unsere Mitarbeiter ihre Aufgabe als sinnvoll und sich selbst als wirksam erleben?
- Wofür lohnt sich die Anstrengung gerade?
- Und welche Ergebnisse müssen sichtbar werden, damit Führung nicht nur gut gemeint, sondern wirksam ist?
Diese Fragen sind nicht akademisch. Sie führen direkt in die Praxis – in den Alltag, in Gespräche, Entscheidungen und konkrete Führungssituationen. Und vielleicht merken Sie dabei, dass einzelne Themen bereits sehr klar sind. Oder Sie erkennen, dass bestimmte Muster immer wiederkehren:
Konflikte werden zu spät angesprochen, Verantwortung bleibt bei Ihnen hängen, gute Mitarbeiter ziehen sich zurück, wirtschaftliche Ziele sind da, aber emotional nicht anschlussfähig. Oder Sie selbst funktionieren zuverlässig, spüren aber, dass Ihre Führungsrolle mehr Kraft kostet, als sie sollte.
Genau an diesem Punkt beginnt Entwicklung. Nicht mit dem Anspruch, alles sofort zu verändern, sondern mit der Bereitschaft, Führung bewusster zu betrachten. Und dann gezielt daran zu arbeiten.
In Führung bestehen: Positive Leadership im konkreten Führungsalltag
Mein Programm „In Führung bestehen“ setzt genau hier an. Es richtet sich an Führungskräfte in Kliniken, MVZ und Praxen, die ihre Führung nicht dem Zufall überlassen wollen.
Im Mittelpunkt stehen nicht allgemeine Führungsformeln, sondern Ihre konkreten Situationen: Gespräche, Konflikte, Entscheidungen, Teamdynamiken, wirtschaftliche Anforderungen und die Frage, wie Sie unter Druck klar und wirksam bleiben.
PERMA-Lead kann dabei einen hilfreichen Orientierungsrahmen geben. Nicht als Theorie, die man einmal lernt. Sondern als wiederkehrende Perspektive auf das, was in Ihrer Führungsrealität tatsächlich geschieht.
Wo braucht Ihr Team mehr Verbindung? Wo fehlt Orientierung? Wo ist Engagement blockiert? Wo müssen Ergebnisse klarer benannt werden? Und wo brauchen Sie selbst mehr Stabilität, um Ihre Rolle souverän auszufüllen?
„In Führung bestehen“ begleitet diese Fragen über einen längeren Zeitraum. Individuell, hybrid und immer nah an Ihrer Praxis. Nicht losgelöst vom Alltag, sondern mitten darin. Denn stabile Führung entsteht nicht, weil man einmal ein gutes Modell verstanden hat. Sie entsteht, wenn Reflexion, Haltung und konkretes Handeln regelmäßig zusammenkommen.
Wenn Sie prüfen möchten, ob mein Programm zu Ihrer aktuellen Situation passt, finden Sie auf der Programmseite zu „In Führung bestehen“ weitere Informationen zum Format, zur Ausrichtung und zum möglichen Einstieg. Dort können Sie auch ein kostenloses Erstgespräch buchen – unverbindlich, vertraulich und mit dem Ziel, gemeinsam zu klären, wo Sie stehen, was Sie brauchen und welche Entwicklungsschritte jetzt sinnvoll sind.
